Cuando una empresa necesita cubrir una posición estratégica, es natural comenzar buscando candidatos cerca de donde está ubicada la operación.

Pero en posiciones directivas, limitar la búsqueda a una ciudad, una base de datos o a quienes están buscando empleo activamente puede reducir significativamente las posibilidades de encontrar al talento correcto.

El ejecutivo que una organización necesita puede estar hoy en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira o en otra región del país.

Incluso puede estar desarrollando una carrera exitosa en una empresa competidora y no haber pensado en cambiar de posición.

Por eso, en Headhunting Ejecutivo, la pregunta no debería ser únicamente:

¿Quién está disponible?

La pregunta debería ser:

¿Dónde está el mejor talento para resolver el desafío que tiene nuestra organización?

La búsqueda ejecutiva no comienza publicando una vacante

Una posición directiva requiere una metodología diferente a un proceso tradicional de reclutamiento.

El punto de partida no es publicar una oferta y esperar candidatos. Es comprender profundamente el desafío.

• ¿Qué necesita lograr esta persona?
• ¿Qué resultados deberá generar durante los próximos 12 meses?
• ¿Qué problemas deberá resolver?
• ¿Qué equipo recibirá?
• ¿Qué transformaciones deberá liderar?
• ¿Qué competencias son realmente críticas?
• ¿Qué tipo de experiencia podría aportar mayor valor?
• ¿De qué industrias podría provenir?
• ¿Qué cultura encontrará?

Solo cuando estas preguntas están claras tiene sentido empezar a buscar.

Una búsqueda ejecutiva bien estructurada comienza entendiendo el negocio antes de investigar candidatos.

Buscar en todo el mercado cambia la calidad de la decisión

Una de las principales ventajas del headhunting es ampliar el universo de posibilidades.

En lugar de evaluar únicamente a quienes llegan a una convocatoria, investigamos dónde podría estar el talento que responde al desafío. Esto implica analizar:

• Empresas comparables.
• Industrias relacionadas.
• Sectores que desarrollan competencias similares.
• Profesionales con trayectorias relevantes.
• Ejecutivos ubicados en diferentes regiones.
• Talento colombiano trabajando en otros mercados.
• Perfiles que actualmente no están considerando un cambio.

Este enfoque permite construir una visión mucho más amplia del mercado antes de definir quiénes deberían avanzar en el proceso.

Porque una cosa es elegir al mejor candidato entre quienes aplicaron. Y otra muy diferente es investigar quiénes son realmente los mejores candidatos disponibles en el mercado.

El talento ejecutivo no siempre está donde está la posición

La movilidad también debe formar parte de una búsqueda nacional.

Una empresa ubicada en el Eje Cafetero, la Costa Caribe, el Valle del Cauca o cualquier otra región no necesariamente tiene que limitar su búsqueda al talento que ya reside allí.

Dependiendo de la posición y del atractivo del proyecto, pueden existir ejecutivos dispuestos a trasladarse, trabajar bajo esquemas híbridos o asumir un reto profesional en otra región.

Por eso, antes de concluir que “no existe el talento” en determinado mercado, es necesario ampliar la investigación.

Muchas veces el talento existe. Simplemente no está buscando trabajo, no está en nuestra base de datos o no está ubicado en la misma ciudad.

El mapeo de talento permite entender el mercado antes de tomar decisiones

Una búsqueda ejecutiva también debe producir inteligencia.

El Mapeo de Talento permite identificar dónde se encuentran los profesionales relevantes y comprender cómo está configurado el mercado para determinada posición. Podemos analizar:

• Empresas objetivo. ¿Qué organizaciones están desarrollando el talento que necesitamos?
• Trayectorias. ¿Qué experiencias están teniendo quienes ocupan posiciones similares?
• Disponibilidad. ¿Qué tan abierto está ese talento a escuchar nuevas oportunidades?
• Movilidad. ¿Existen ejecutivos dispuestos a trasladarse?
• Expectativas. ¿Qué condiciones valoran para considerar un cambio?
• Competitividad de la oferta. ¿La propuesta de nuestra organización es suficientemente atractiva frente al mercado?
• Escasez. ¿Estamos buscando una combinación de capacidades realmente disponible o hemos construido un perfil difícil de encontrar?

Esta información permite tomar mejores decisiones incluso antes de presentar candidatos.

En ocasiones confirma el perfil inicialmente definido. En otras, permite ajustarlo a la realidad del mercado.

Headhunting no significa buscar únicamente en la competencia

Otro error frecuente es asumir que el candidato ideal necesariamente debe provenir de una empresa idéntica.

A veces sí. Pero no siempre.

Una buena investigación también debe identificar industrias adyacentes y experiencias transferibles.

Un Director Comercial puede haber desarrollado capacidades relevantes en otro sector. Un líder de Supply Chain puede aportar aprendizajes provenientes de una industria con mayor nivel de complejidad. Un ejecutivo de transformación puede haber enfrentado desafíos similares en un negocio completamente diferente.

Por eso, el proceso debe equilibrar conocimiento sectorial con capacidad para identificar talento que pueda aportar nuevas perspectivas.

Buscar solamente perfiles idénticos puede terminar llevando a las organizaciones a contratar más de lo mismo.

Encontrar es solamente la primera mitad del proceso

Identificar a un candidato atractivo no significa haber encontrado al candidato correcto.

Después viene la evaluación.

Un currículum puede mostrar dónde trabajó una persona. Pero no necesariamente muestra:

• Cómo lidera.
• Cómo toma decisiones.
• Qué resultados logró realmente.
• Qué tan complejos eran los desafíos que enfrentó.
• Cómo construye relaciones.
• Cómo responde ante escenarios de presión.
• Qué la motiva.
• Qué tipo de cultura favorece su mejor desempeño.
• Qué brechas podría tener frente al desafío actual.

Por eso, en LG Consultores integramos la búsqueda con metodologías de evaluación que permiten construir una visión más profunda de cada finalista.

Los resultados deben tener más peso que los cargos

Dos personas pueden haber ocupado exactamente la misma posición y haber generado impactos completamente diferentes.

Por eso, durante una búsqueda ejecutiva no nos interesa únicamente conocer el cargo que una persona ocupó. Nos interesa comprender:

• ¿Qué recibió?
• ¿Qué transformó?
• ¿Qué resultados generó?
• ¿Qué decisiones tomó?
• ¿Qué dificultades enfrentó?
• ¿Qué tan complejo era el contexto?
• ¿Qué cambió como consecuencia de su gestión?

La trayectoria debe analizarse desde el impacto, no únicamente desde los títulos.

Un cargo explica dónde estuvo una persona. Los resultados ayudan a entender qué hizo realmente allí.

La cultura también forma parte de la decisión

Una persona puede tener experiencia, competencias y resultados extraordinarios y aun así no ser la mejor alternativa para una organización particular.

El contexto importa.

• El estilo de liderazgo requerido.
• La velocidad de la empresa.
• El nivel de autonomía.
• La estructura de toma de decisiones.
• La etapa del negocio.
• Los valores.
• La relación entre accionistas, junta y equipo directivo.

Por eso, evaluar talento ejecutivo implica comprender tanto al candidato como a la organización que lo recibirá.

No buscamos simplemente al “mejor ejecutivo”. Buscamos al ejecutivo con mayor capacidad de generar resultados dentro de ese contexto específico.

Una terna no debería construirse por cantidad

El objetivo de un proceso de Headhunting Ejecutivo no es llenar una presentación con hojas de vida.

Tampoco enviar candidatos rápidamente para demostrar avance.

Una terna debería representar el resultado de un proceso previo de investigación, contacto, validación y evaluación. Cada candidato presentado debe responder claramente a preguntas como:

• ¿Por qué puede generar los resultados esperados?
• ¿Qué evidencia existe sobre sus competencias?
• ¿Qué fortalezas aporta?
• ¿Qué riesgos o brechas identificamos?
• ¿Qué lo motivaría a aceptar la posición?
• ¿Qué tan compatible puede ser con el contexto?

Tres candidatos profundamente evaluados generan más valor que diez hojas de vida sin suficiente análisis.

Nuestro enfoque de Headhunting Ejecutivo en Colombia

En LG Consultores acompañamos a las organizaciones en Colombia en procesos de Headhunting Ejecutivo, búsqueda de alta y mediana gerencia, Mapeo de Talento y Evaluación de Candidatos.

Nuestra metodología integra:

• Comprensión del negocio y definición del perfil de éxito.
• Investigación de mercado.
• Identificación de empresas e industrias objetivo.
• Mapeo nacional de talento.
• Búsqueda directa de candidatos.
• Acercamiento a profesionales que no están buscando empleo activamente.
• Entrevistas profundas por competencias.
• Análisis de trayectoria y resultados.
• Evaluación especializada.
• Análisis de motivadores y cultura.
• Validación de referencias.
• Acompañamiento durante la toma de decisión y vinculación.

Nuestro trabajo no comienza preguntando quién está disponible. Comienza preguntando:

¿Dónde está el talento que realmente necesita esta organización y qué tendremos que hacer para atraerlo?

Cuando la posición es crítica, amplíe primero el mercado

El mejor candidato para una posición estratégica puede no estar en su ciudad.

Puede no estar buscando empleo.

Puede no pertenecer exactamente al mismo sector.

Y probablemente no aparecerá únicamente publicando una vacante.

Por eso, antes de reducir el universo de candidatos, hay que ampliarlo.

El Headhunting Ejecutivo no consiste en escoger al mejor candidato que llegó. Consiste en salir al mercado para encontrar a quien realmente vale la pena considerar.

Si su organización está próxima a buscar una posición estratégica en Colombia, conversemos sobre cómo mapear el mercado antes de iniciar el proceso de selección.